La gestión de la edad de los profesionales del deporte
Por Carlota Díez Rico.
La gestión de la edad es uno de los grandes retos de los recursos humanos. Existen dos grandes grupos de población por edad para los que el Gobierno crea políticas de empleo: los jóvenes y los mayores de 45 años.
Los jóvenes todavía tienen un mundo por descubrir, lleno de nuevos retos, y para los que la proactividad y las ganas de aprender juegan a su favor para que las empresas apuesten por recursos humanos a los que pulir a su gusto. Sin embargo, con las personas de más de 45 años existen grandes hándicap que, a pesar de llevar ventaja en la experiencia, parecen pesar demasiado: hábitos, ideas, creencias, aparente disminución de la capacidad de aprendizaje y adaptabilidad a los cambios, etc.
Estas barreras para el acceso al empleo no lo son menos para la retención de los trabajadores en las empresas, ya que, a veces, la evolución en la innovación de una entidad puede verse determinada por los valores activos en recursos humanos.
Toda generalidad con respecto a la gestión de la edad en las empresas tiene matices en el sector deportivo. Esto puede cambiar los sistemas de contratación, especialmente cuando se localiza un trabajador con un potencial de gran interés.
Hasta ahora, ante la falta de regulación profesional, cualquiera podía acceder a cualquier puesto de trabajo en el sector deportivo, independientemente de su cualificación o titulación. Son muchos los casos en los que se pasa de las profesiones de intervención directa, como son las de monitor, entrenador, a las de intervención indirecta, como es la dirección deportiva, ya sea como coordinadores, directores deportivos, o incluso pasando a profesiones vinculas al deporte, como son las de gerente o de gestor deportivo.
Es decir, la profesión en el deporte ha estado más vinculada a una cuestión de experiencia y edad, que a los conocimientos, destrezas y competencias adquiridos por el grado de cualificación y/o titulación.
Por todo esto, hasta ahora no parecían preocupar las limitaciones físicas que se pudieran derivar con los años de desarrollo de la profesión de monitor deportivo, por ejemplo. Esto es debido a que aquellas personas que no podían seguir desempeñando las funciones de monitor, en la propia entidad se les otorgaban puestos con funciones de dirección, gestión, etc., o era el propio profesional el que se “buscaba la vida” para pasar a coordinar, dirigir, gestionar servicios deportivos.
Ahora bien, como sabemos, para el desempeño de las profesiones del deporte es necesaria una cualificación y titulación (leyes de regulación autonómicas), por lo que es incoherente pasar de una profesión a otra, donde se desarrollan funciones que necesitan distintos conocimientos, destrezas y competencias, por el mero hecho de llevar una cantidad determinada de años trabajando en sector deportivo.
Por otra parte, los sistemas de trabajo y las funciones y tareas asignadas en algunas entidades hacen insostenible que la carrera profesional de algunos monitores se alargue desde su etapa inicial hasta su jubilación. ¿Por qué se hace insostenible? Por la carga física que en muchas ocasiones supone.
Las limitaciones físicas que llegan por sobrecarga, pudiéndose observar en patologías y lesiones, que inicialmente simplemente son causa de absentismo, muy probablemente aumenten en frecuencia y gravedad con el paso de los años.
Estamos hablando de un problema con doble vertiente en materia de recursos humanos: tanto el absentismo laboral, como la gestión de la edad se ven afectados por la carga física de los profesionales del deporte.
En la selección de recursos humanos buscamos a los mejores. En el caso de los monitores deportivos de acondicionamiento físico básico que imparten clases colectivas, por ejemplo, además de una parte técnica consolidada, buscamos que la atención al cliente sea exquisita, la fidelización a las clases alta, y mantengan un “attendance” elevado.
¿Qué pasa si poco a poco pierdo un trabajador porque sus limitaciones físicas cada vez son mayores? Pues, en los servicios deportivos, muy probablemente se vean afectados de forma directa los resultados de satisfacción y fidelización. Por eso, el primer activo a cuidar han de ser los trabajadores y, en el caso que nos ocupa, los profesionales del deporte.
La sobrecarga física se vive especialmente de cerca en la profesión de monitor de acondicionamiento físico básico, y en concreto en aquellos que desempeñan funciones de clases colectivas, donde el monitor también las ejecuta a la par que las imparte. Es muy probable que el sector fitness sea el que más dificultades pudiera tener de cara a la gestión de la edad de los monitores de clases colectivas.
Este es un tema preocupante, porque los trabajadores no son “de usar y tirar”. No se puede permitir que, monitores deportivos excelentes, tengan que dejar su profesión por limitaciones físicas acarreadas, porque se han visto sometidos, durante su carrera profesional, a volúmenes e intensidades físicos excesivos.
¿Cómo solucionar este problema y alargar la carrera profesional de los monitores?
El principal gestor de este problema es el que tenga en la entidad las funciones de director deportivo. El director deportivo es el que dirige, coordina, supervisa y evalúa la actividad realizada y la prestación de servicios por quienes ejercen funciones y actividades reservadas a las profesiones del deporte.
No solo estaríamos hablando de una cuestión de horarios y una supuesta asignación de clases más o menos intensas. Se trataría de una propuesta real y efectiva para la prevención del absentismo laboral, por lesión o patología derivada de la práctica de ejercicio físico, y que formaría parte de un programa de gestión de la edad, cuyo núcleo fuese el mantenimiento de las capacidades físicas de los trabajadores.
Programa de mantenimiento de las capacidades físicas de los monitores deportivos de acondicionamiento físico básico con funciones de clases colectivas.
En función del centro, las necesidades de personal pueden variar. Por eso, la primera pregunta que hay que hacerse es si los monitores de clases colectivas tienen más funciones. Esta variable hará que sea más complejo o más sencillo el encaje de las cargas físicas para cada monitor, así como el planteamiento de los modelos de contratación de éstos.
Programa de evaluación
Intensidades de las clases
Una vez evaluado el contexto de la entidad, se deberían evaluar las intensidades de cada tipo de clase colectiva:
- Porcentaje de la clase en la que el monitor ejecuta los ejercicios.
- Frecuencia cardiaca media, máxima, mínima. Porcentajes medios en cada zona.
- Impactos: frecuencia, duración, intensidad.
- Porcentaje de trabajo y descanso (densidad).
- Frecuencia de los descansos entre series y ejercicios, y su idoneidad a los momentos de trabajo (inexistentes, escasos, adecuados, elevados).
- Frecuencia de cada movimiento articular y el porcentaje de carga externa empleada.
- Capacidad de activación muscular tras la sesión.
Esta evaluación no solo depende del tipo de clase, sino también del tipo del público al que se dirige la clase. Seguramente una clase coreografiada de tipo aeróbico no tendrá la misma intensidad en horario de media mañana que por la tarde.
Es decir, la clasificación de intensidades habría de hacerse por tipos de clases, franjas horarias y tipo de público que asiste
Contexto del monitor
Aunque la media de intensidades pueda ser una referencia para la asignación de clases, la condición física del monitor, así como sus capacidades físicas pueden ser determinantes para acertar con el volumen y las intensidades idóneas de su horario de trabajo. Por eso, se recomendaría conocer lo siguiente:
- Historial deportivo.
- Historial de lesiones y patologías.
- Condición física: prueba de esfuerzo y evaluación de los diferentes tipos de fuerza.
- Evaluación de sus respuestas fisiológicas a cada tipo de clases.
- Práctica deportiva actual.
Vistas las intensidades de las clases, así como el contexto del monitor, se podrían establecer el volumen y las intensidades más adecuados de clases para prevenir futuras lesiones o sobrecargas.
Evaluación de la fatiga
Además de todo esto, es imprescindible conocer si realmente la asignación de horarios se ha establecido adecuadamente, o necesita reformularse. Por ello, el feedback continuo es fundamental. ¿Cómo obtener ese feedback de los trabajadores?
- RPE de cada clase: al igual que anotan el número de asistentes (“attendace”), también podrían anotar el esfuerzo percibido en cada clase.
- Toma de la variabilidad de la frecuencia cardiaca: la VFC es un indicador de cómo se encuentra el equilibrio entre el sistema simpático y parasimpático. La evaluación periódica (diaria o semanal) podría detectar el estado de fatiga de los monitores. Hoy en día existen diversos pulsómetros que incluyen la medición de esta variable.
- Evaluación del salto vertical: los estudios del Dr. Pedro Jiménez Reyes asocian la pérdida de porcentaje de altura en el salto CMJ a la fatiga. La medición de este parámetro ahora se puede hacer de forma sencilla y económica con la app “My Jump”.
Conocer estas variables puede ayudar a adaptar los horarios de los monitores en función de la fatiga acumulada, evitando la sobrecarga y, especialmente, el sobreentrenamiento. Esta nueva forma de gestión de los horarios de los monitores puede ser una fórmula para evitar el absentismo y, muy probablemente, alargar la carrera profesional dentro de un programa de gestión de la edad.
Programa de concienciación
Está genial controlar, evaluar y adaptar. Pero si no se actúa directamente sobre el foco del problema, los cambios no serán lo que se espera. Por eso, dentro del programa de formación continua de las empresas, se deben incluir recursos para que los trabajadores puedan prevenir esas limitaciones físicas.
Esfuerzo durante las clases
¿Quién no ha escuchado que el monitor es el que más se debe esforzar en la clase? ¿Cuántos programas de formación no reglada de diferentes sistemas de clases colectivas incluyen esa premisa?
Eso es lo primero que se ha de desechar. El monitor ha de motivar, y si una de las técnicas ha de ser PARECER que se está esforzando como el que más, pues ha de hacerlo. No se trata de esforzarse, sino de parecer que lo hace. Recordemos que un alumno motivado se puede realizar unas 4-5 clases a la semana, mientras que el monitor puede estar realizándose más de 10, a lo que hay que incluir su tiempo de entrenamiento para sí mismo.
Las entidades deben formar a los monitores a ENSEÑAR, no a ser los mejores deportistas. Si el sistema de clases requiere la ejecución completa de la sesión por parte del monitor, hay que concienciarle de que la técnica sí ha de ser perfecta, pero el esfuerzo debe APARENTARSE, ya que la suma de cargas puede afectarle a medio-largo plazo con lesiones, sobrecargas, o incluso acortando su carrera profesional.
La motivación a los alumnos se puede hacer por muchas vías, y el máximo esfuerzo del monitor no es la única, por lo que debe quedar totalmente relegada, sobre todo por las implicaciones físicas que puede tener para el trabajador.
Vida deportiva actual
El ejercicio físico y el deporte que puedan estar realizando los monitores fuera de su trabajo también tienen repercusión sobre las respuestas fisiológicas de sus cuerpos. Por eso, la comunicación continua con el trabajador es fundamental para conocer de primera mano la carga a la que se está sometiendo más allá de la entidad.
Hay que hacer entender al trabajador que la carga deportiva particular debe estar compensada con la laboral, por lo que debe moderarla para que no se vea demasiado descompensado su horario de clases con respecto al resto de sus compañeros.
Conclusiones
La gestión de la edad de los profesionales del deporte en el sector deportivo tiene ciertas peculiaridades que la hacen sensible a la evaluación del servicio y del estado del trabajador. Si desde la dirección deportiva no se tiene en cuenta la carga física total, así como la fatiga, es muy probable que la carrera profesional se vea acortada por limitaciones físicas. Pero no solo es responsabilidad de la dirección, sino también de la toma de conciencia del propio trabajador.
Ante el panorama de ordenación y regulación de las profesiones del deporte, las empresas deberían plantearse que la carrera profesional y la gestión de la edad no significan pasar a los trabajadores de una profesión a otra, sino cuidarlos en la que ya están y darles herramientas de mejora.
